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  成长在金盾  金盾集团张开双臂,诚挚地欢迎各类精英人才加盟
 

一、人才观:
   以人为本、团队为上、业绩为准
  人才考核标准 — 结果导向、附加价值、效率效益
  金盾选择人才的基本要素 --- 有专业能力、有学习能力、有责任意识、认同金盾的企业文化价值理念
  人才三条基本原则 — 人才是根本,企业尊重人才;团队是核心,人才融入团队;业绩是导向,业绩甄别人才
  人才团队建设的基本要求 --- 能力上互补、方法上共通、责任上共担、拥有共同目标
1 、 赛马政策
  现在缺的不是人才,而是出人才的机制。企业要创造公平竞争,任人唯贤;职适其能,人尽其才的机制。管理者的责任就是要通过搭建 “ 赛马场 ” 为每个员工营造创新的空间。
  在用工制度上,实行一套优秀员工、合格员工、试用员工 “ 三工并存,动态转换 ” 的机制。在干部制度上,对中层干部分类考核,每一位干部的职位都不是固定的,届满轮换。金盾人力资源开发和管理的要义是,充分发挥每个人的潜在能力,让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就是企业持续发展的秘诀。
2 、控制、竞争、轮岗
  干部主观上要有自律意识,能够自我约束;集团要建立内部控制体系,控制工作方向、工作目标,避免犯方向性错误。
  竞争是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系,让优秀的人才能够顺着这个体系上来,让每个人既感到有压力,又能够尽情施展才华,不至于埋没人才。
  轮岗是指主要干部在一个部门的时间应有任期,届满之后轮换部门。防止干部长期在一个部门工作,思路僵化,缺乏创造力与活力,导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会,成为多面手,为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3 、“人才、人材、人财”
  人才可以分为三个层次,如图:

 

  图 3-1 人才的层次
  “人才”即普通意义的人才,该层次对应的是做事意识;“人材”着重指对人的塑造和培养,该层次主要侧重于发现可塑之材,对应的是做人意识;“人财”是指把人尤其是有才干的人作为财富来珍视,该层面对应的是做事业意识,同时被当作财富的人才已是相当成熟的人才。
  企业培育的重点是“人材”,作为企业的管理者应该善于发现员工之中的可塑之材。而最高层次的“人财”,有独特的思维方式和独到的见解,应尽可能保护和尊重其个性,只有这样才能保证集思广益,灵活运作。
对金盾来说,好用的人就是 “ 人才 ” 。无论是经过雕琢、可用的 “ 人材 ” ,还是立刻就能上手的、好用的 “ 人才 ” 都不是我们的最终目的;我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的 “ 人财 ” !
二、发展与培训
1 .制造系统培育模式
  2011 年金盾集团为新员工搭建以制造系统为起点的职业发展平台,让新员工能够在不同的工作岗位和工作领域中得到历练,不断提升工作技能,从而能够积累多岗位和跨领域的工作经验,迅速成长为金盾集团 “ 全球新能源装备战略 ” 需要的高素质职业化人才。
2 新员工培训体系
  为了帮助新员工快速融入金盾,金盾设计了新员工培养项目 “ 启航计划 ” 。启航计划结合了新员工的职业发展规划,包括了课堂培训、在岗培训、导师辅导等多种培养形式,帮助新入职员工全面提升各方面能力,帮助新员工成长为第一竞争力的人才。
2.1 新员工培养分为三阶段:导入培训、生产线实习、岗位历练
  根据不同阶段的培养侧重点以及新员工情况,设计了多种适合各阶段的培养内容及形式;导入培训主要进行企业文化以及职场技能的培训,帮助新员工掌握进入企业的基本知识技能;生产线实习阶段,帮助新员工了解金盾的生产线现状以及金盾生产事业部的管理;岗位历练阶段,帮助新员工熟悉金盾的基础岗位,新员工职业生涯从基础岗位开始,熟悉金盾的管理。

  注:专用岗位是指:材料类、机械设计及自动化、数控类、焊接类、计算机类、财务金融类、企业管理、人力资源、设计研发类等。
导入培训:
  导入培训主要进行企业文化及职场技能的培训,帮助新员工掌握进入企业必具的基本知识技能;新员工通过企业文化课程了解金盾的过去、现在、未来,其中穿插着金盾集团中心大楼参观,帮助新员工直观的认识金盾的发展;然后借助外部培训公司力量,为新员工提供一些基于基本职场技能沟通、团队等设计的体验课程,新员工在活动过程中体会到沟通以及团队协作中的一些技巧。
生产线实习:
  新员工通过二个月在生产线的实习,了解金盾生产线以及生产事业部的情况。通过二个月的实习,不仅了解生产线以及生产事业部的组织结构、运作流程,而且帮助新员工了解金盾生产事业部的人员现状。
岗位历练:
  帮助新员工熟悉金盾的基础岗位,从基础岗位开始历练一段时间,帮助新员工熟悉金盾产品、金盾基础运作流程;同时新员工根据企业需求、自己职业发展意向,定出自己在 5 个月之后的发展方向,进行针对性学习;学习过程中,有优秀员工作为新员工 Mentor (师傅)帮助新员工熟悉金盾的基础岗位。
2.2  新员工培养各阶段的培养形式

体验活动:
  通过互动为主的教学,以学员的体验和角色扮演为主进行知识技能的传授。
教室培训:
  通过课堂面对面的讲师授课,完成对知识、理论等的教授,帮助学员深入了解企业文化、提升个人素质和能力,以案例研讨经验分享为主进行知识技能的传授。
网上培训:
  学员通过登录网上学习系统,进行自主学习的学习形式。
Mentor 指导:
  为每位新员工或培养对象配备一位企业中富有经验的资深员工作为导师,导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导并提出职业发展规划建议,帮助学员成长。
在岗实践
  将培训所学知识应用于实际工作,来帮助完成工作中的项目或解决工作中的实际问题,实现学员的知行合一、学以致用,以业务实际操作为主的学习形式。
2.3
新员工进入成熟人才培养体系以后的培养形式
  当新员工完成了相关岗位的历练,进入成熟人才培养体系以后,主要的培养形式包括集团内部培训、外出培训两种。其中内部培训主要聚焦员工的岗位能力要求,通过自主的个性化学习方案帮助员工提升能力,培训项目分类有:领导力 / 专业能力 / 核心能力培训项目。领导力培训项目课程是以提升员工领导能力为目标的培训项目,根据不同的岗位级别,分为不同的培育项目,每个项目有自己的学习形式和内容;专业能力课程是针对不同岗位类别的人员,以提高员工岗位综合能力为目标的培育项目,通过培训实现员工的岗位能力达标和升迁。核心能力培训项目是以提升全员基本能力素质为目标的培育项目,培训形式主要是公开课。外出培训包括在职本科、在职硕士、在职博士、 MBA 、 EMBA 等多种形式。
3 员工的职业发展
成功的金盾人是金盾成功的关键。
  每位金盾人都应秉承 “ 敬业负责 协力开拓 ” 的金盾精神和 “ 诚信是金 品质是盾 ” 的金盾核心价值观,将自己的事业和金盾的目标愿景结合起来,不断促进自身能力和业绩的提升,成就自身的职业发展之路。
金盾 的职业发展模式
  金盾集团为员工规划了双通道(管理通道+专业通道)职业发展模式,并通过纵向职业晋升、横向职业转换为员工提供多重职业发展机会,使员工的职业生涯更大限度的与金盾的发展保持一致。

管理通道:
  适用于综合管理素质较强,能够引领团队达成目标愿景的金盾人;
专业通道:
  适用于专业技能突出,能够在专业技术领域研究突破的金盾人。
  刚开始职业发展的金盾人需要关注于积累各方面的基础知识和技能,形成对业务较为全面的认知和理解。随着各项知识和技能的积累,每个金盾人需要思考和选择最适合自身发展的职业(岗位族群)、选择管理通道或者专业通道,并在职业通道内进行发展。
  金盾的职业发展体系也支持金盾人在管理通道和专业通道之间的转换,以及族群、序列间转换。员工可以在经理人员和人力资源部门的帮助下,根据公司职业转换的原则进行横向发展。

如何获得晋升:
   晋升主要体现在岗位层级的变化上,成功的金盾人凭借实力和不懈努力获得晋升,金盾人晋升的指导原则是:
  · 持续高绩效表现:致力于在各方面达成或超越人们的期望;
  · 展现出更高层级上所需的能力;
  · 业务的发展和需要。

三、薪酬福利
A. 薪酬:
  新入大专、本科生等导入培训期一个月,岗位实习期二个月,考核优秀的新员工可以提前竞岗,并享受相应岗位的薪酬标准(税前);
  金盾的薪酬原则是收入与市场效果挂钩,员工定岗后实行宽带薪酬;
B. 福利:
  保险:金盾提供养老、医疗等社会五项基本保险;
  房贴:金盾提供住房公积金、住房补贴、学历补贴;
  班车:金盾提供上下班的班车(部分子公司);
薪酬激励:
  金盾提供具有外部竞争力和内部公平性的薪酬激励,以短期、中期和长期激励组合实现个人价值和企业价值的统一,并通过人单合一机制实现企业与员工的双赢。
基础福利:
  金盾提供社会统筹的五项保险和住房公积金构成的法定福利,同时金盾还为员工提供丰富的企业福利。
快乐计划:
  为保证员工在金盾快乐工作、幸福生活,除竞争力的薪酬之外,金盾还为员工提供由丰富的特色项目组成的 “ 快乐计划 ” ,如:员工健康管理、个人成长讲座、图书阅览室等。
员工关怀:
  包括新员工关怀和在职员工关怀。
生活平衡计划:
  为平衡员工工作和生活的关系,集团还为员工提供与职业生涯相关的各种培训、以及丰富生活沙龙项目。
  注:除此之外,集团还会根据战略需要适时增加其他福利项目。